In dit derde artikel ga ik dieper in op de verschillende ontwikkelniveaus van medewerkers en hoe je daar effectief leiding aan geeft.

 

 

Allereerst is het belangrijk om te weten dat we altijd een bepaalde volgorde doorlopen wanneer we een vaardigheid onder de knie krijgen.

1. Het begint bij de ‘onbewust onbekwame’ fase: In deze fase kunnen we iets niet, maar we zijn daar ook nog nooit echt mee bezig geweest. Bijvoorbeeld als je nog niet eerder hebt gehoord van het situationeel leiderschapsmodel, dan ben je daarin onbewust onbekwaam. Want je past het niet toe en wist ook (tot nu) niet dat er zoiets bestond.
2. De tweede fase is die van ‘bewust onbekwaam’. Denk bijvoorbeeld aan je eerste paardrijlessen. Je krijgt uitgelegd hoe je moet lichtrijden, maar dan gaat het nog niet vanzelf; je hobbelt, krijgt het ritme nog niet onder de knie, laat staan dat je op het goede been lichtrijdt. Deze fase is vaak het lastigst. Het frustreert, je gaat denken dat je het nooit onder de knie krijgt, je motivatie daalt en het vergt veel doorzettingsvermogen. Vallen en opstaan.
3. De derde fase, ‘bewust bekwaam’, zet in wanneer je doorzet met oefenen. Op een gegeven moment merk je dat, als je je aandacht goed bij de taak houdt, het steeds vaker goed gaat. Je draaft aan, voelt heel bewust de beweging van het paard, en denkt ‘sta-zit’. Je kijkt wanneer het buitenvoorbeen naar voren gaat en weet dat je dan moet gaan staan. In deze fase ervaar je soms de euforie van het succes. Je kunt het! En soms word je weer teruggeworpen op de realiteit dat je het nog niet helemaal onder de knie hebt. Zelfvertrouwen en onzekerheid wisselen elkaar af.
4. De ‘onbewust onbekwame’ fase is de fase waarin de taak of vaardigheid een automatisme is geworden. Ervaren ruiters denken niet meer na over lichtrijden. Het is een vanzelfsprekendheid.

 

Een nieuwe medewerker of stagiair begint op veel gebieden in de eerste fase. Hij is gemotiveerd, heeft zin in deze nieuwe job. Maar hij moet nog veel leren, want jullie manier van werken, de processen en procedures, zijn allemaal nieuw. Wat hij van jou als leidinggevende nodig heeft, is instructie. Doe het voor, laat het daarna zelf doen, corrigeer als dat nodig is. Je richt je dus op de inhoudelijke vaardigheid, het ‘kunnen’.

 

In de tweede fase kan de medewerker de taak nog niet zelfstandig uitoefenen. Hij probeert het, af en toe gaat het goed, soms ook helemaal niet of niet helemaal. In deze fase heeft hij het nodig dat je hem begeleidt op zowel het ‘kunnen’ als het ‘willen’. Dus stuur inhoudelijk bij wanneer een handeling niet goed wordt uitgevoerd, en leg ook uit waarom je dit op deze manier doet. Daarnaast is het belangrijk dat je aandacht besteedt aan zijn motivatie. Dus pep op door te zeggen dat het hem echt wel gaat lukken, het een kwestie van kilometers maken is, dat je begrip toont. Het kan ook zijn dat de medewerker in deze fase juist wat eigenwijs kan reageren (‘bij mijn vorige werk deden we het altijd zo, en dat werkte prima!’). Wees dan positief over iemands inzet en bijdragen in het algemeen, maar duidelijk over hoe jullie werken en dat je hetzelfde van hem verwacht.

 

 

In de derde fase kan de medewerker de taak 9 van de 10 keer prima zelf uitvoeren. Dus het ‘kunnen’ zit wel goed. Probleem in deze fase kan zitten in de grilligheid van de motivatie. Onzekerheid kan je medewerker parten spelen. Herken je dat je vaak om advies of goedkeuring gevraagd wordt, terwijl de medewerker dit echt zelf wel weet in jouw ogen? Een valkuil van veel leidinggevenden is dat ze dan inderdaad hun advies gaan geven. Resultaat is dat je daarmee dit gedrag in stand houdt. Waardoor jij het heel druk hebt met allerlei zaken die best door anderen gedaan kunnen worden. En een ander nadelig effect is dat je je medewerkers op deze manier niet verder ontwikkelt. Wat er nodig is in deze fase, is dat je gaat coachen en stimuleren. Stel vragen in plaats van advies of antwoord te geven. ‘Hoe zou je het kunnen aanpakken?’ ‘Wat denk je zelf?’. Vraag door en bevestig je medewerker: Wat een goed idee, volgens mij gaat je dat wel lukken. Ik heb er alle vertrouwen in. Succes!

 

Wanneer de medewerker daardoor merkt dat hij het best zelf kan en weet, vergroot je zijn zelfvertrouwen. Dit leidt naar de onbewust bekwame fase, waarin hij de taak zelfstandig goed kan uitvoeren én ook het zelfvertrouwen heeft om dit te doen. Je kunt nu delegeren. Het resultaat is dat jij je handen vrij hebt voor andere zaken en dat de medewerker door het gekregen vertrouwen zelfstandig en met plezier zijn taken goed uitvoert.

 

Niet iedereen komt met iedere vaardigheid in de onbewust bekwame fase terecht. En een medewerker zit nooit in één bepaalde fase. Dit verschilt per taakgebied. Dat geldt ook voor jou als ondernemer of manager. Op bepaalde onderdelen ben je gepokt en gemazeld en andere taken heb je nu nog minder goed onder de knie. Hoe mooi is het wanneer je elkaar als team aanvult als het gaat om vaardigheden en kwaliteiten?

 

 

Wil je effectiever en prettige met elkaar samenwerken en communiceren? Wil je meer handvatten als het gaat om leiderschap en managementvaardigheden? Ik help je graag!

www.horseprofile.nl

info@horseprofile.nl

06-106 33 105

 

Meer artikelen van Esther Huisman:

 

Als ondernemer wil je gemotiveerde en betrokken medewerkers. Die meedenken, kansen zien en proactief handelen. Werknemers die net zo ambitieus en volhardend zijn als jij. Helaas is dit niet altijd het geval: passieve medewerkers, medewerkers die klagen achter je rug om, en die, zo lijkt het soms, alleen maar voor het salaris naar hun werk komen.

 

Motivatietheorieën

Een van de bekendste motivatietheorieën is die van Maslow. Hij stelt dat behoeften gelaagd zijn. De onderste laag zijn onze fysiologische behoeften (eten, drinken, slaap, voortplanting). Pas wanneer hier in voldoende mate aan wordt voldaan, begeven we ons naar de volgende laag, de behoefte aan veiligheid en zekerheid. Daarna volgt onze sociale behoefte: onderdeel zijn van een groep, interactie met anderen. De vierde laag heeft betrekking op erkenning; denk aan complimenten, een extraatje in de vorm van een bonus of cursus, meer verantwoordelijkheden of promotie naar een hogere functie. De laatste laag heeft te maken met de behoefte om onszelf te blijven ontwikkelen en te streven naar de beste versie van wie we zijn.

 

 

Maslow op de werkvloer

Vertaald naar organisaties kun je denken aan de volgende kenmerken:

Fysiologisch: (gratis) koffie, thee en fris. Voldoende rusttijd tussen de diensten, bedrijfsfruit, bedrijfskantine met (gezonde) betaalbare producten, gezamenlijke bedrijfslunch.

Veiligheid: Vaste contracten, vast aantal uren, duidelijke kaders, verwachtingen helder (wat wordt er van medewerker verwacht en hoe wordt dit beoordeeld?) Salaris op tijd betaald.

Sociaal: Werkoverleg, teamontwikkeling, teamuitjes, bedrijfsfeest, sportcompetities, vrijdagmiddagborrel, samen voor een goed doel wandelen/fietsen, etc.

Erkenning: complimenten, attentie voor goede (team-)prestatie, promotie, inspraak hebben, vergroten TVB’s (Taken, Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden), vertrouwen geven.

Zelfontplooiing: Doorgroeimogelijkheden, ondersteuning in opleidingen, trainingen en persoonlijke ontwikkeling door bijvoorbeeld coaching, POP gesprekken.

 

Welke invloed heb jij op de motivatie van je medewerkers?

Wanneer je Maslows theorie erbij pakt voor het motiveren van je medewerkers, zijn 2 dingen belangrijk. Ten eerste, in welke laag zit iemand? En ten tweede, hoe kun jij hier als leidinggevende op anticiperen?

Stel dat een medewerker, Hans, in zijn prive situatie veel voor de kiezen krijgt. Zijn relatie loopt ten einde, hij moet op zoek naar nieuwe huisvesting en een omgangsregeling voor zijn kinderen opstellen. Als je hem denkt te kunnen motiveren met een cursus of een cadeaubon, dan sla je de plank mis. Hans zit in de tweede laag, want zijn zekerheid en veiligheid staan onder druk. Wat hij van je nodig heeft, is een luisterend oor en begrip voor zijn situatie. Kijk waarin je hem, als goede werkgever, kan ondersteunen. Begrip en aandacht motiveren Hans op dit moment meer dan een teamuitje of een promotie. Daar staat zijn hoofd niet naar.

Een ander voorbeeld is Iris. Zij werkt al een aantal jaren als instructeur en allround stalmedewerker. Je hoeft haar op werkgebied niets te vertellen, ze is gepokt en gemazeld. Maar je merkt dat ze minder vrolijk is, en wat nonchalant wordt in contact met klanten en bij het uitvoeren van haar werk. Als je het gesprek met haar aangaat, kom je er waarschijnlijk achter dat aan de eerste drie lagen van Maslow wordt voldaan. Haar mindere motivatie heeft te maken met de sleur, de voorspelbaarheid van het werk. Iris ervaart een gebrek aan uitdaging en vraagt zich af of dit wel is wat ze tot haar pensioen wil doen. Door te kijken naar bijvoorbeeld een uitbreiding van haar taken en verantwoordelijkheden of haar te steunen door een training of opleiding te bekostigen, kan ze het plezier in haar werk en haar motivatie weer terugkrijgen.

 

 

Iedere persoon is verschillend, en hetzelfde geldt voor de situatie waar mensen in kunnen zitten. Belangrijkste als leidinggevende is om een mindere motivatie te signaleren en het gesprek aan te gaan. Toon oprechte interesse en aandacht, kijk wat iemand nodig heeft en wat jij kunt doen. Voor je medewerker en daarmee ook voor jouw bedrijf. Want mensen zijn het belangrijkste kapitaal van je organisatie!

Tot slot: Een grote algemene misvatting is dat salaris motiveert. We werken in principe allemaal in ruil voor een salaris. Als dat een eerlijk salaris is, dan motiveert noch demotiveert dat (Motivatietheorie van Herzberg). Pas wanneer iemand er bijvoorbeeld achter komt dat een collega met dezelfde taken en dienstjaren meer verdient, of wanneer iemand het gevoel heeft dat het niet eerlijk is om zoveel over te werken en daar geen compensatie voor te krijgen, kan het loon demotiverend gaan werken. Een loonsverhoging motiveert kortdurend; we zijn snel gewend aan het hogere inkomen. Een extraatje zo nu en dan in de vorm van prestatiegerichte bonus of een aardige attentie, motiveert meer.

Wisselende motivatie speelt ook een rol bij de verschillende ontwikkelniveaus van medewerkers. Hoe je deze niveaus kunt herkennen en hoe je jouw leidinggeven hierop kunt aanpassen, bespreek ik graag in het volgende artikel!

 

Tekst: Esther Huisman | Eigenaar van Horseprofile en Echooo Advies

 

 

Andere artikelen van Esther:

 

LSD: Luisteren, Samenvatten en Doorvragen

Écht luisteren is een kunst. Luisteren naar wat de ander zegt, zonder dat we ons laten afleiden door ruis om ons heen of gedachten in ons hoofd. Hoe vaak komt het voor dat je, terwijl iemand wat zegt, denkt aan de boodschappen die je niet wilt vergeten te halen, of het paard dat je zo zijn medicijnen nog moet geven? Of dat je het verhaal van de ander al verder invult, terwijl hij nog aan het praten is? Je hoort dan de dingen die je verwacht te horen. Je vult het zelf in met je eigen verhaal, op basis van je eigen ervaringen en referentiekader. En daar kan het al flink misgaan.

 

‘Hee, jij zou deze stallen vanochtend uitmesten. Het is drie uur, en nog niet gedaan. Wat is dat nou?

Huh, hoe kom je daar nou bij? Dat heb je me helemaal niet gevraagd.

Je doet dat al drie weken op dinsdagochtend, logisch dat je dat nu dan ook doet, toch? Ik hoef verdorie toch niet alles voor te kauwen?’

 

Zomaar een voorbeeld uit de dagelijkse praktijk. We gaan ergens vanuit, en nemen dan aan dat de ander snapt of zou moeten snappen wat we bedoelen. En als het misgaat, hebben we allerlei gedachten over degene die ons niet begrijpt: Hij is lui, hij is ongemotiveerd, zij is niet bepaald slim, ze probeert onder de klus uit te komen, enzovoorts. We creëren een beeld dat meestal geen recht doet aan de ander. Terwijl we de hand in eigen boezem moeten steken, als leidinggevende. Want we hebben te weinig of geen LSD gebruikt.

Samenvatten betekent dat je in je eigen woorden terugkoppelt wat je gehoord hebt. ‘Dus als ik je goed begrijp, is jouw voorstel om op donderdagmiddagen uit te mesten.’ Door samen te vatten laat je de ander merken dat je luistert, en je checkt of je het goed begrepen hebt. Samenvatten doe je ook aan het einde van een gesprek of overleg, om de gemaakte afspraken duidelijk op een rij te krijgen.

Doorvragen in plaats van je eigen aannames te doen. ‘Waarom vind je dat we beter op donderdagmiddagen uit kunnen mesten? Wat zijn de opties die je hebt bekeken? Hoe kunnen we dat het beste aanpakken, denk je?’ En zorg dat je echt actief luistert naar de antwoorden die gegeven worden.

 

 

De communicatiemuur

Een mooie methodiek om te checken waar het fout is gegaan in de communicatie, is het gebruik van de zogenaamde ‘communicatiemuur’. Deze heeft een aantal stappen, en bijna altijd is met behulp van deze muur terug te halen in welke stap het is misgegaan in de onderlinge communicatie:

1. Bedoeld is nog niet gezegd
2. Gezegd is nog niet gehoord
3. Gehoord is nog niet begrepen
4. Begrepen is nog niet akkoord
5. Akkoord is nog niet toegepast

In de dialoog aan het begin van dit stuk wordt de eerste stap zichtbaar: er wordt door de leidinggevende vanuit gegaan dat het logisch is dat er vandaag, net als in de drie weken daarvoor, uitgemest wordt. Maar voor de medewerker is dit nog niet vanzelfsprekend.

Stel dat de leidinggevende het wel gezegd had. Dan had het gekund dat de medewerker dit niet heeft gehoord. (Ik verwijs bij deze stap vaak naar de thuissituatie: je partner roept ‘Dit heb ik je al 3 keer gezegd!’ terwijl jij je van geen kwaad bewust bent).

Als de medewerker je wel gehoord heeft, is het de vraag of hij je goed heeft begrepen. Hoe je dit kunt ondervangen, is door hem te vragen om de afspraken te herhalen. Simpelweg aan iemand vragen of hij het heeft begrepen, heeft een risico: Je kunt een ‘ja’ krijgen, maar de vraag is of het begrepen is zoals jij het hebt bedoeld. Jouw uitmesten kan bijvoorbeeld begrepen worden als opstrooien.

Begrepen is één, maar als je niet checkt of de ander akkoord is, kun je ook de boot missen. Dus vraag na het begrijpen ook expliciet of we het zo afspreken. “Oké, dus we gaan iedere donderdagmiddag uitmesten, afgesproken?”

En dan is het donderdag eind van de middag, en er is nog niet uitgemest….. Je kunt nu weer bovenaan dit artikel beginnen en alle frustraties en stappen doorlopen. Je hebt geluisterd, samengevat, doorgevraagd. Je hebt stap 1 tot en met 4 van de communicatiemuur gevolgd. Maar als mensen je gehoord en begrepen hebben, en ze zijn akkoord, betekent dat nog niet dat het ook duidelijk is dat je dit met ingang van deze donderdag wilde laten ingaan. Dus zorg dat je daar ook helder in bent. ‘Dus we spreken met elkaar af dat we vanaf aanstaande donderdagmiddag vanaf 13 uur gaan uitmesten. Akkoord?’

Het kost in het begin tijd, aandacht en energie als je hier bewust mee aan de slag gaat. Maar ik beloof dat het je veel gaat opleveren: minder fouten, minder irritatie, medewerkers die zich gehoord en gezien voelen.

 

 

Gevaarlijke gevolgen

Een vriendin rijdt professioneel paarden voor verschillende stallen. Op een gegeven moment werd door een opdrachtgever naar haar geroepen ‘De nakomeling van die hengst moet nog gereden.’ Zij keek op het naambordje en zag de naam van de hengst, pakte het betreffende paard van stal en zadelde hem op. Toen ze opsteeg, merkte ze dat het paard totaal niet voorwaarts was. Dus gaf ze extra been. Na anderhalf rondje kwam een medewerker verschrikt de bak in. ‘NEE, NIET DEZE! DIE IS NOG NIET BELEERD!!’

 

Tekst: Esther Huisman, Horseprofile en Echooo Advies

 

 

Andere artikelen van Esther Huisman:

Veel hippische ondernemers zijn door opvolging of gedreven door een liefde voor paarden het vak in gerold. HorseProfile helpt deze eigenaren en bedrijfsleiders van maneges, pension- en trainingsstallen in het ontwikkelen van hun managementskills. Want deze zijn onontbeerlijk voor het effectief aansturen van medewerkers, in de optimalisatie van de onderlinge samenwerking en bij het verhogen van de productiviteit van medewerkers en het team.

 

Over Horseprofile en Echooo Advies

Esther Huisman heeft een achtergrond in organisatiepsychologie en is eigenaar van HorseProfile. In 2007 begon zij haar eerste onderneming, Echooo Advies, waarvan uit zij ondernemers hielp en nog steeds helpt in het optimaliseren van leiderschaps- en managementskills. ‘Door de behoeften van individuele medewerkers te herkennen en jouw gedrag hierop af te stemmen, zorg je voor gemotiveerde en betrokken medewerkers,’ aldus Esther. ‘Vanuit Echooo Advies kwam ik regelmatig in aanraking met hippische ondernemers. Tel daar mijn liefde voor paarden bij op en je begrijpt dat de oprichting van HorseProfile niet te vermijden was.’

 

 

Het begint met zelfkennis

‘In mijn werk voor Echooo Advies kwam ik veel mensen tegen die heel goed waren in hun vak. Hoogopgeleid en inhoudelijke keien en tegelijkertijd hadden deze professionals nog niet vaak stilgestaan bij hun invloed op het gedrag van mensen in hun omgeving. En datzelfde geldt voor veel hippische ondernemers. Men is er van overtuigd dat hun omgang met hun team volkomen logisch is en beseffen niet dat ze hiermee ook het gedrag van het team beïnvloeden. Alles begint met zelfkennis. Waar ben je, kijkend naar jouw rol als ondernemer of leidinggevende, goed in? En wat vind je lastiger? Hoe kan het dat je met de ene medewerker kan lezen en schrijven, terwijl de aansturing van een ander je veel meer moeite kost? Hetzelfde geldt ook voor ondernemers die instructie geven: zij herkennen vast dat het lesgeven aan de ene lesklant heel veel energie geeft, terwijl bij de andere lesklant het uur niet voorbij lijkt te gaan. Dit heeft vaak te maken met je voorkeuren in communicatie. Je bewust worden van je eigen gedragspatronen, sterkten en valkuilen is de eerste, belangrijke stap. En daar draag ik graag aan bij. Onder meer met behulp van het DISCmodel.’

 

DISC

DISC, ontwikkeld door William Moulton Marston, is een model dat helpt bij het in kaart brengen van menselijk gedrag en drijfveren. Het geeft mensen een diepgaand inzicht in hun eigen persoonlijkheidsstijl én in die van anderen. ‘DISC geeft inzicht in jouw voorkeuren in gedrag. Wat levert energie? Wat kost juist veel energie? Als je begrijpt waarom je doet wat je doet én inziet wat voor effect dat heeft op jouw medewerker, communiceer je effectiever. DISC is verankerd in het zoogdierbrein. Daarom werkt dit model ook prima in de hippische sector. Je kunt net als met mensen afstemmen wat jouw paard nodig heeft. Is het een type dat stap voor stap dingen wil leren of is jouw paard snel afgeleid en heeft het daardoor juist behoefte aan afwisseling?’

 

 

Alles begint met zelfkennis. Waar ben je, kijkend naar jouw rol als ondernemer of leidinggevende, goed in?

 

Vaardigheden bijbrengen

‘Hoewel ik me met HorseProfile specifiek op hippische ondernemers richt, doe ik ook vaak dingen die niets met paarden te maken hebben. Na een tijdje komen veel hippische ondernemers erachter dat ze vaardigheden missen. Een hippisch bedrijf leiden begint vaak vanuit een pioniersidee, maar voor je het weet ben je alleen maar aan het managen. Ondernemen is een andere tak van sport. Eentje waar ik je graag bij help.’ ‘Normaal gesproken ga ik altijd naar de ondernemer toe, in coronatijd ontmoet ik mijn relaties voornamelijk via Zoom. Het is minder gezellig, omdat je niet meer even bij de koffiemachine bijpraat of samen een broodje eet, maar het is ondanks dat toch even effectief. Natuurlijk moeten programma’s hier wel op worden aangepast. Een sessie van 10.00 tot 17.00 uur is niet te doen, we gaan nu dus voor kortere blokken en voldoende afwisseling, onder meer door deelsessies te organiseren. Een bijkomend voordeel van deze Zoom-meetings is het kostenplaatje voor de ondernemer. Ik hoef geen ruimte te huren of lunch te verzorgen, wat het geheel voordeliger maakt.’

 

Over Paard en Bedrijf

‘Ik ben vereerd dat ik deel mag uitmaken van het eerste expertteam van Paard en Bedrijf. Ik hoop dat mijn bijdrage de ondernemers helpt om te groeien in de soft skills van het ondernemerschap, de menselijke kant. Ik ben van plan om artikelen te gaan schrijven over effectief communiceren met je medewerkers, het coachen en ontwikkelen van je team en hoe je bijvoorbeeld je klantgericht handelen naar de praktijk kunt vertalen en optimaliseren. En ik ben heel benieuwd naar vragen die ondernemers hebben. Dus wanneer je een casus hebt, laat het me weten en ik behandel het!’

 

Klik hier voor meer informatie over Horseprofile

 

 

Tekst: Marieke Pool | Fotografie: Keesnan Dogger