Skip to content

Esther Huisman: Situationeel leiderschap

Thema: Organisatie en communicatie

Esther Huisman: Situationeel leiderschap

Thema: Organisatie en communicatie

In dit derde artikel ga ik dieper in op de verschillende ontwikkelniveaus van medewerkers en hoe je daar effectief leiding aan geeft.

 

 

Allereerst is het belangrijk om te weten dat we altijd een bepaalde volgorde doorlopen wanneer we een vaardigheid onder de knie krijgen.

  1. Het begint bij de ‘onbewust onbekwame’ fase: In deze fase kunnen we iets niet, maar we zijn daar ook nog nooit echt mee bezig geweest. Bijvoorbeeld als je nog niet eerder hebt gehoord van het situationeel leiderschapsmodel, dan ben je daarin onbewust onbekwaam. Want je past het niet toe en wist ook (tot nu) niet dat er zoiets bestond.
  2. De tweede fase is die van ‘bewust onbekwaam’. Denk bijvoorbeeld aan je eerste paardrijlessen. Je krijgt uitgelegd hoe je moet lichtrijden, maar dan gaat het nog niet vanzelf; je hobbelt, krijgt het ritme nog niet onder de knie, laat staan dat je op het goede been lichtrijdt. Deze fase is vaak het lastigst. Het frustreert, je gaat denken dat je het nooit onder de knie krijgt, je motivatie daalt en het vergt veel doorzettingsvermogen. Vallen en opstaan.
  3. De derde fase, ‘bewust bekwaam’, zet in wanneer je doorzet met oefenen. Op een gegeven moment merk je dat, als je je aandacht goed bij de taak houdt, het steeds vaker goed gaat. Je draaft aan, voelt heel bewust de beweging van het paard, en denkt ‘sta-zit’. Je kijkt wanneer het buitenvoorbeen naar voren gaat en weet dat je dan moet gaan staan. In deze fase ervaar je soms de euforie van het succes. Je kunt het! En soms word je weer teruggeworpen op de realiteit dat je het nog niet helemaal onder de knie hebt. Zelfvertrouwen en onzekerheid wisselen elkaar af.
  4. De ‘onbewust onbekwame’ fase is de fase waarin de taak of vaardigheid een automatisme is geworden. Ervaren ruiters denken niet meer na over lichtrijden. Het is een vanzelfsprekendheid.

 

Een nieuwe medewerker of stagiair begint op veel gebieden in de eerste fase. Hij is gemotiveerd, heeft zin in deze nieuwe job. Maar hij moet nog veel leren, want jullie manier van werken, de processen en procedures, zijn allemaal nieuw. Wat hij van jou als leidinggevende nodig heeft, is instructie. Doe het voor, laat het daarna zelf doen, corrigeer als dat nodig is. Je richt je dus op de inhoudelijke vaardigheid, het ‘kunnen’.

 

In de tweede fase kan de medewerker de taak nog niet zelfstandig uitoefenen. Hij probeert het, af en toe gaat het goed, soms ook helemaal niet of niet helemaal. In deze fase heeft hij het nodig dat je hem begeleidt op zowel het ‘kunnen’ als het ‘willen’. Dus stuur inhoudelijk bij wanneer een handeling niet goed wordt uitgevoerd, en leg ook uit waarom je dit op deze manier doet. Daarnaast is het belangrijk dat je aandacht besteedt aan zijn motivatie. Dus pep op door te zeggen dat het hem echt wel gaat lukken, het een kwestie van kilometers maken is, dat je begrip toont. Het kan ook zijn dat de medewerker in deze fase juist wat eigenwijs kan reageren (‘bij mijn vorige werk deden we het altijd zo, en dat werkte prima!’). Wees dan positief over iemands inzet en bijdragen in het algemeen, maar duidelijk over hoe jullie werken en dat je hetzelfde van hem verwacht.

 

 

In de derde fase kan de medewerker de taak 9 van de 10 keer prima zelf uitvoeren. Dus het ‘kunnen’ zit wel goed. Probleem in deze fase kan zitten in de grilligheid van de motivatie. Onzekerheid kan je medewerker parten spelen. Herken je dat je vaak om advies of goedkeuring gevraagd wordt, terwijl de medewerker dit echt zelf wel weet in jouw ogen? Een valkuil van veel leidinggevenden is dat ze dan inderdaad hun advies gaan geven. Resultaat is dat je daarmee dit gedrag in stand houdt. Waardoor jij het heel druk hebt met allerlei zaken die best door anderen gedaan kunnen worden. En een ander nadelig effect is dat je je medewerkers op deze manier niet verder ontwikkelt. Wat er nodig is in deze fase, is dat je gaat coachen en stimuleren. Stel vragen in plaats van advies of antwoord te geven. ‘Hoe zou je het kunnen aanpakken?’ ‘Wat denk je zelf?’. Vraag door en bevestig je medewerker: Wat een goed idee, volgens mij gaat je dat wel lukken. Ik heb er alle vertrouwen in. Succes!

 

Wanneer de medewerker daardoor merkt dat hij het best zelf kan en weet, vergroot je zijn zelfvertrouwen. Dit leidt naar de onbewust bekwame fase, waarin hij de taak zelfstandig goed kan uitvoeren én ook het zelfvertrouwen heeft om dit te doen. Je kunt nu delegeren. Het resultaat is dat jij je handen vrij hebt voor andere zaken en dat de medewerker door het gekregen vertrouwen zelfstandig en met plezier zijn taken goed uitvoert.

 

Niet iedereen komt met iedere vaardigheid in de onbewust bekwame fase terecht. En een medewerker zit nooit in één bepaalde fase. Dit verschilt per taakgebied. Dat geldt ook voor jou als ondernemer of manager. Op bepaalde onderdelen ben je gepokt en gemazeld en andere taken heb je nu nog minder goed onder de knie. Hoe mooi is het wanneer je elkaar als team aanvult als het gaat om vaardigheden en kwaliteiten?

 

 

Wil je effectiever en prettige met elkaar samenwerken en communiceren? Wil je meer handvatten als het gaat om leiderschap en managementvaardigheden? Ik help je graag!

www.horseprofile.nl

info@horseprofile.nl

06-106 33 105

 

Meer artikelen van Esther Huisman:

 

Deel dit artikel:

Ook interessant

This is Tooltip!

Hoe weet je of je kan leven van je paardenpassie?

Wel of geen nieuwsbrieven versturen?

Pavo en Zwienenberg Horse Feed bundelen krachten voor professionele hippische bedrijven